الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية: خمسة إجراءات عمل تبدأون بها، وأين يجب أن يعتمد شخصٌ النتيجة

من أين يبدأ فريق الموارد البشرية؟

ابدأوا حيث يتكرر العمل، وتكون القواعد مكتوبة، ويمكن اكتشاف الخطأ قبل أن يصل إلى أحد. ولدى معظم إدارات الموارد البشرية هذا النوع من العمل بكميات كبيرة، وهو ما يستهلك جزءًا كبيرًا من وقت الموظفين الجدد في الفريق.

وهذا يحدد من يستفيد. ففي دراسة شملت 5,172 موظفًا في خدمة العملاء، رفع مساعد الذكاء الاصطناعي عدد المشكلات المحلولة في الساعة بنسبة 15%، وكان الموظفون الأحدث والأقل خبرة هم الأكثر استفادة (Brynjolfsson وLi وRaymond، مجلة Quarterly Journal of Economics، 2025). وموظف الموارد البشرية في عامه الأول، الذي يجيب عن الاستفسارات استنادًا إلى دليل سياسات ما زال يتعلمه، في موقع مشابه: المساعد يحمل المعرفة، والموظف يمارس التقدير.

غير أن المكاسب تأتي من إعادة تصميم إجراء العمل، لا من إضافة أداة إليه. فمن بين المؤسسات الأكثر استفادة من الذكاء الاصطناعي، أعادت 3 من كل 4 تصميم إجراءات عملها جذريًا، مقابل 1 من كل 4 لدى البقية (McKinsey، The state of AI in 2026؛ مؤشر استرشادي). وفي الموارد البشرية، يعني ذلك أن تحددوا لكل إجراء ما ينتجه الذكاء الاصطناعي، والمصدر الذي يعتمد عليه، ومن يعتمد النتيجة قبل أن تخرج من الفريق.

ما إجراءات العمل الخمسة التي تبدأون بها؟

1. الاستفسارات عن سياسات الإجازات والبدلات والنقل. مساعد يستند إلى دليل سياسات الموارد البشرية المعمول به، يصوغ الردود ويذكر البند الذي اعتمد عليه، فيتحقق منه الموظف في ثوانٍ. ويجب أن يكون للمصدر مسؤول: فإذا تقادم الدليل، تقادمت الإجابات.
2. الأوصاف الوظيفية. تُصاغ وفق نظام الدرجات الوظيفية ونموذج الكفاءات والقالب المعتمد في الجهة، ثم يراجعها المدير المعني والموارد البشرية.
3. أدلة المقابلات. أسئلة منظَّمة ومعايير تقييم مستمدة من الوصف الوظيفي، موحدة لجميع المرشحين للوظيفة نفسها. الذكاء الاصطناعي يكتب الدليل، ولا يقيّم المقابلة.
4. حزم التهيئة للموظفين الجدد. خطط الأسبوع الأول بحسب الوظيفة، وملخصات السياسات، وقوائم جهات الاتصال، تُجمَع من المواد القائمة وتُراجَع قبل تسليمها للموظف الجديد.
5. تحليل استبيانات الموظفين. تصنيف التعليقات المفتوحة في محاور، مع أعدادها واقتباسات ممثِّلة لها، لتفسّرها الموارد البشرية. وتُعرض النتائج على مستوى المجموعات، ولا تُستخدم أبدًا لتحديد هوية فرد أو الحكم عليه.

كل واحد من هذه الإجراءات متكرر، وتحكمه قواعد مكتوبة، وينتج شيئًا يراجعه شخص قبل أن يُعتدّ به. والمسودة الخاطئة تكلّف دقائق، لا مسيرة مهنية.

أين يتوقف سُلّم التفويض في الموارد البشرية؟

سُلّم التفويض، وهو إطار مجموعة كادر لتحديد صلاحيات الذكاء الاصطناعي، يحدد أربعة مستويات: المساعدة، والصياغة، والمشورة، والتفويض، ويختبر كل فكرة بحسب ما إذا كانت عواقب الخطأ قابلة للتدارك أو مُلزِمة. وفي الموارد البشرية، يحسم هذا الاختبار الثاني معظم الأسئلة.

فالقرارات التي تخص فردًا مُلزِمة. التعيين، والإدراج في القوائم المختصرة، والرواتب، والترقيات، وتقييمات الأداء، والإجراءات التأديبية، كلها تمس رزق الشخص وحقوقه، ويصعب التراجع عن القرار الخاطئ فيها بعد صدوره. ولذلك:

• المساعدة والصياغة تناسبان معظم عمل الموارد البشرية: البحث عن إجابات السياسات، وصياغة الوثائق، وتلخيص الملاحظات. ويعتمد شخص مسمّى النتيجة قبل أن تصل إلى موظف أو مرشح.
• المشورة بشأن الأفراد، كترتيب المرشحين أو الإشارة إلى مخاطر الأداء، تتطلب سجلًا لنتائج سابقة يُختبر عليه النظام، وفحوصًا للتحيز، وشخصًا يتخذ كل قرار. ومعظم فرق الموارد البشرية لم تبلغ هذه المرحلة بعد، ولا ينبغي أن تبدأ منها.
• التفويض لا مكان له تقريبًا في القرارات المتعلقة بالأشخاص. ويقتصر على خطوات داخلية قابلة للتدارك، كإحالة طلب إلى الموظف المختص.

والحد العملي: يستطيع الذكاء الاصطناعي إعداد المادة التي يعتمد عليها صاحب القرار، لكنه لا يتخذ القرار بشأن شخص.

ماذا عن خصوصية البيانات والتحيز؟

تحتفظ الموارد البشرية بأكثر البيانات حساسية في معظم المؤسسات، والموظفون يضعون بالفعل معلومات مؤسساتهم في أدوات عامة. ففي دراسة شملت 47 دولة، قال 48% من الموظفين إنهم رفعوا معلومات تخص مؤسساتهم إلى أدوات ذكاء اصطناعي عامة (University of Melbourne وKPMG، 2025؛ مؤشر استرشادي). وفي الموارد البشرية، قد يعني ذلك بيانات الرواتب أو الإجازات المرضية أو تقييمات الأداء.

وتغطي أربع قواعد معظم المخاطر:

• الأدوات المعتمدة فقط لكل ما يحتوي على بيانات الموظفين أو المرشحين، ويُفضَّل أن تكون نماذج تعمل داخل بيئتكم.
• حذف الاسم لا يعني إخفاء الهوية. فالرقم الوظيفي والمسمى والتواريخ ما زالت تدل على الشخص.
• افحصوا المخرجات بحثًا عن التحيز قبل استخدامها: الأوصاف الوظيفية بحثًا عن صياغات إقصائية، وأدلة المقابلات بحثًا عن أسئلة لا صلة لها بالوظيفة، ومحاور الاستبيان بحثًا عن فئات غابت تعليقاتها.
• احتفظوا بسجل تدقيق يبيّن المصدر الذي استخدمه الذكاء الاصطناعي ومن اعتمد النتيجة.

كيف ينتقل فريق الموارد البشرية من الاستخدام إلى البناء؟

على مرحلتين. برنامج الذكاء الاصطناعي للموارد البشرية (يوم إلى يومين) يُشرك الفريق كله في استخدام الذكاء الاصطناعي على إجراءات عمله، بالأدوات التي اعتمدتها الجهة، وينتهي بإجراءات عمل مُختبَرة لكل منها نقطة اعتماد بشري. ويسبقه استكشاف لاحتياجات الفريق، فتُبنى التمارين على سياساته وطلباته الفعلية. وهذا هو الفرق بين بناء القدرة ونشر الوعي، كما نوضح في مقالنا عن لماذا ينبغي أن يبني التدريب على الذكاء الاصطناعي قدرة لا وعيًا فقط.

ثم يأتي برنامج الذكاء الاصطناعي للموارد البشرية: البرنامج المتقدم (4 أيام) للفرق التي تستخدم الذكاء الاصطناعي بالفعل. يبني فيه الفريق نفسه وكلاء على إجراءاته عبر أربعة مستويات من العمق: مساعدو المعرفة، وسير العمل متعدد الوكلاء، وضوابط الوكلاء والحوكمة، والأتمتة والتكامل. وينتهي ببناء خاص بالوظيفة، وقائمة تحقق للحوكمة، وخطة تعميم بمسؤولين مسمّين.

قيسوا موقع فريقكم: ابدأوا لمحة الجاهزية المجانية ←